陈宝光-如何评估问题的状况高清-

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ETC021002－如何评估问题的状况

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你将能够：

● 找出企业的具体问题；

● 掌握排出事情轻重缓急的标准；

● 学会计划与准备行动。

如何评估问题的状况 状况评估有四个环节：

第一，找出具体问题，包括列出问题的事项和问题的情况分析两个环节；

第二，排出轻重缓急，包括轻重缓急的标准、问题级别的评估、问题变化与解决三方面；

第三，计划行动步骤；

第四，准备采取行动。

如图1所示： 图1 状况评估的四个环节 一、提出具体问题 案例- 钜青公司的问题 钜青公司是知名电子公司，自2012年起销售额与订单不断下滑，客户投诉率上升（交期、价格、品质），客户要求品质更严格，而生产成本却在不断增加，状况堪忧。对此，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，并予以解决。然而，在各部门主管召开的会议时，不但没有找出关键问题，反而使“工作交流会”变成了“埋怨指责会”。总经理非常头疼。 经研究，原来在企业会议过程中，所有部门各据山头，企业从上向下分层、从左到右分部门，形成了上中下各部门的断层，各部门分工但是不合作。如图2所示。 图2 传统职能型企业示意图 一般而言，传统性的功能组织都是从总经理到副总经理，或者是总裁到副总裁。如图3所示。 图3 传统的功能性组织示意图 在组织中的工作流中，各个副总裁管理供应商的职能部门，从供应商到客户是不规则状，所以变成是供应商从A部门到B部门到C部门到D部门。如图4所示。 图4 组织中的工作流程图 由于各个人不同，所形成的沟通在组织工作流中产生问题，从整个供应商到客户，这中间所有支持性的流程，包括人力资源、信息、控制、法律，跟各部门产生了问题。如图5所示。 图5 组织中的流程图 可见，怎样找出问题是关键环节。钜青公司要解决企业的问题，需要把状况分析清楚。经过讨论之后，钜青公司找出几个关键问题：第一，营业额严重下滑；第二，产品交期无法准时交货；第三，产能利用率低；第四，生产成本增加；第五，客户质量要求严格；第六，有订单，但是没法接进来。可见，企业面临着非常严峻的考验。

对于钜青公司的问题状况，可以概括为三个方面：第一，产能利用率低，这是泛泛的问题；第二，订单急速下滑，这是具体的情况；第三，订单外包，同时前后段的制程不一，产生短板，进而出现恶性循环，这属于提供证据，是最关键的。 表1 矩青公司问题的情况 问题事项具体情况 销售额下降有订单，但无法接进来 货品无法准时交货生产制程异常问题 质量无法过关 管理者无法掌握 产能利用率低订单外包 前后段制程不一，产生短板 总而言之，只有先列出问题的具体状况，才能真正解决、改善整个问题。 二、排出轻重缓急 排出轻重缓急的标准有三个： 第一，是不是严重性的问题； 第二，有没有紧急性的问题； 第三，发展性的问题如何。 当能够排出轻重缓急标准之后，就要对问题级别的评估结果做出等级评分，等级一般分为高、中、低三档。然后再跟进评估的结果，做出是需要做决策分析还是问题分析的决定，如图6所示： 图6 排出轻重缓急 表2 问题的级别评估例表 问题事项具体情況严重性紧急性发展性 问题分析决策分析 销售额下降有订单，但无法接进来高高高√货品无法准时交货生产制程异常问题高高高√质量无法过关高低中√管理者無法掌握高中高√ 产能利用率低订单外包低中低√ 前后段制程不一中中高√案例- 帮助小孩克服坏习惯 某小孩存在以下坏习惯：经常看电视，早晨不愿意起床，不愿意自己吃饭，甚至不愿意上学。对此，找准问题是决策的关键。如表3所示。 表3 小孩坏习惯分析表 列出问题事项具体情況 早晨不愿意起床并且次数在不断的增加 不愿意自己吃饭一是沒胃口 二是要人家喂 经常看电视喜欢动画片 不愿意上学一是不喜欢学习 二是同学欺负他 三是老师欺负他 把问题和具体情况列出来后，接下来就要制定问题级别评估表。 表4 解决孩子坏习惯的问题级别评估表 列出问题事项具体情況严重性紧急性发展性问题分析决策分析 早晨不愿意起床并且次数在不断的增加中低中√不愿意自己吃饭一是沒胃口中中高 √二是要人家餵低低中√ 经常看电视喜欢动画片中中高√不愿意上学不喜欢学习中中 高√同学欺负他高高高√ 老师欺负他√ 根据问题级别评估表，就可以进行相应的决策分析或问题分析，进而解决问题。

三、计划与准备行动 1.计划行动的内容 完成问题的评估分析之后，就要把决策变成具体的行动内容。

概括来说，计划行动的内容包括三个：

第一，需要做什么；

第二，什么时候做；

第三，谁来参与做。

2.准备采取行动——执行行动的程序 图7 准备采取行动——执行行动的程序

如图7所示，

执行行动的程序主要有六个： 第一，收集信息； 第二，分析信息； 第三，面对问题； 第四，进行承诺； 第五，批准计划； 第六，执行计划； 需注意的是，在整个执行行动的过程中，需要得到领导的大力支持，并且要事先先设定合理的奖惩机制激励，否则，如果在事后设定，就会使奖惩激励机制失去权威。 状况分析评估的用途主要有五个：第一，能够为每日或每周制定计划；第二，能够确定跨部门的工作目标；第三，能够分析复杂和重要的事件；第四，能帮助确立项目的发展方向；第五，能帮助澄清各种复杂的状况。 图8 状况评估的过程图 如图8所示，状况评估的过程包括三个部分： 第一，状况评估。状况评估的内容包括：查明、找出具体的问题；确定轻重缓急程度；计划下个行动步骤；计划采取具体行动。 第二，为成功的决策做计划。为成功的决策做计划包括三个方面：找到问题的偏差原因，进行问题分析；选择行动方案，进行决策分析；保护行动计划不受干扰，进行潜在的问题分析。 第三，成功条件。状况评估的成功条件包括：在高素质分析中找到更佳方案；需要有执行者和批准者的承诺；安排出实际计划所需要的时间。 此外，管理者需要平衡好两个方面：是否已经有足够的分析质量、是否是在允许的时间内做出承诺。成功取决于高质量的分析和承诺。

状况评估应从三个环节抓住归属策略，确定起点中的状况分析：第一，过去找原因、进行问题分析；第二，现在选择决策分析；第三，未来成功潜在分析。